Teil 1: Grundgedanken zur zielgerichteten Kundenbearbeitung

In Zeiten in denen in nahezu jeder Branche der Mitteleinsatz in Marketing, Sales und Service auf den Prüfstand gestellt wird, stehen damit auch die verfügbaren Ressourcen in diesen Bereichen (also Personen und finanzielle Mittel) zur Disposition. Dies fordert die Verantwortlichen in Marketing, Sales und Service nun sorgfältiger zu prüfen, wo sie die vorhandenen Ressourcen einsetzen: es kann nicht mehr mit der Gießkanne gearbeitet werden („Alle Kunden erhalten den neuen Katalog!“, „Wir besuchen einfach alle 21.000 Apotheken!“), sondern es muss genau geprüft werden, welche Kunden wie bearbeitet werden sollten, um den Gesamtertrag für das Unternehmen zu optimieren.

Begriffsdefinitionen

  • Customer Relationship Management (CRM) ist das strukturierte Bearbeiten (M) der Beziehungen (R) zu den Kunden und Interessenten (C) des Unternehmens. Dies startet im Marketing und geht über Sales bis hin zum Service.
  • Kundengruppe bezeichnet die Personen und Unternehmen die von einem Unternehmen in Marketing, Sales und Service bearbeitet werden. Dies beinhaltet bestehende Kunden aber auch Interessenten, also Personen / Unternehmen, die noch nicht einmal wissen, dass sie einen Bedarf haben
  • Segmentierung ist die Einteilung einer Kundengruppe in Segmente (bspw. A, B, C, D) die dann unterschiedlich bearbeitet werden

Dafür hat ec4u ein Verfahren aus 4 Schritten entwickelt, die im Folgenden dargestellt werden.

Schritt 1: Abgrenzung der Kundengruppen

In einem ersten Schritt, vor der Bewertung der Kunden und Interessenten gilt es, die unterschiedlichen Kunden- und Interessentengruppen zu identifizieren und gegeneinander abzugrenzen. Denn die meisten Unternehmen bearbeiten sehr unterschiedliche Kundengruppen die teilweise sehr unterschiedlicher Bearbeitung bedürfen.

So wird bspw. ein Unternehmen, welches Konsumgüter fertigt, sowohl private Personen („Endkunden“), Großhändler aber auch Händler betreuen, wobei jede dieser Kundengruppen eine individuelle Ansprache erfordert bzw. das Vertriebsziel für jede der Kundengruppen ein anderes ist.

Unternehmen

Kundengruppe

Vertriebsziel

Aktivitäten

Herstellung Konsumgüter (bspw. Schokolade) Endverbraucher Kauf Werbung
Handel Listung, Promotion Außendienst-besuche, Promotion-maßnahmen
Großhandel Listung AD-Besuche, Verträge
Pharmaunternehmen nicht rezeptpflichtige Produkte           (OTC) Endverbraucher Kauf Werbung
Arzt Empfehlung Besuche AD (wissenschaftlich)
Apotheke Platzierung in Sichtwahl Besuche AD (kommerziell)
Großhandel Listung KAM Betreuung

 

Entscheidend ist dabei, nur solche Kundengruppen zu unterscheiden, die sich von der nötigen Bearbeitung signifikant unterscheiden. So verliert man sich einerseits nicht in Unterscheidungen, die keinen Mehrwert schaffen, hat aber doch ein klares Bild der unterschiedlichen Anforderungen.

Hilfreich bei der Identifikation der Kundengruppen ist es zu prüfen, wer im Kaufprozess Entscheider oder Einflussnehmer ist. Denn nicht immer ist derjenige, der die Rechnung bezahlt am Ende auch derjenige, der die Entscheidung trifft:

  • Im rezeptpflichtigen Pharmabereich bezahlt die Krankenkasse für ein Medikament welches ein Patient anwendet. Die Entscheidung trifft allerdings der Arzt.
  • Der Kaufimpuls für Süßigkeiten an der Kasse kommt selten von den Eltern, sondern von den Kindern – wobei hier die finale Entscheidung natürlich doch wieder bei den Eltern liegt,

Die Beispiele zeigen, dass hinter der Differenzierung der Kundengruppen neben der unterschiedlichen Ansprache immer auch die Frage der Bedeutung der Kundengruppe für das Geschäftsmodell steht.

Schritt 2: Segmentierung innerhalb der Kundengruppen

Im zweiten Schritt ist zu überlegen, wie nun der Mitteleinsatz innerhalb der abgegrenzten Kundengruppen differenziert werden soll. Beispielweise muss das OTC-Pharmaunternehmen, welches die Apotheken als Hauptkundengruppe identifiziert hat, nun also prüfen, ob alle 21.000 Apotheken Deutschlands gleich behandelt werden sollen, oder ob hier eine Differenzierung stattfinden soll.

Beispiel:

Angenommen als Hersteller von hochwertiger, in der Apotheke verkauften Kosmetik (>50€ pro Packung) hätten Sie nur ein Display zum Aufstellen in der Apotheke zu vergeben und müssten nun entscheiden, welcher der beiden folgenden Apotheken Sie dieses Display zusenden:

Apotheke A

Apotheke B

Anzahl Kassenplätze: 10 Anzahl Kassenplätze 2
Lage: Einkaufszentrum Lage: Stadtrand
Umsatz gesamt: 3.000.000 € Umsatz gesamt: 300.000 €

Es scheint auf Basis der vorliegenden Informationen klar, dass in aller Regel Apotheke A das Display erhalten sollte, da dort der Ertrag größer sein wird, da mehr Endkunden das Display sehen werden.

Um also mit begrenzten Mitteln das Maximum zu erreichen (in aller Regel den höchsten erzielbaren Ertrag) versucht man, die Marketing und Sales-Aktivitäten auf diese Kunden und Interessenten zu fokussieren, bei denen dies den höchsten Ertrag bringt. Die Frage, welche Endkunden, Apotheken, Händler, etc. dies denn nun sind, ist die Kernfrage der zielgerichteten Kundenbearbeitung.

Ein weit verbreiteter Weg die potentiell ertragreichsten Kunden zu identifizierten, ist der Weg über das Potential. Beispiele für Indikatoren von Potential können sein:

  • Schokoladenhersteller: Wie viel € ist ein Endkunde insgesamt bereit jährlich für Schokolade auszugeben?
  • Pharmahersteller von Schmerzmitteln: Wie viele Patienten mit Schmerzen hat ein Arzt pro Jahr?
  • OTC Pharmahersteller: Wie viel Umsatz in der Kategorie Magen / Darm macht eine Apotheke?

Je nach Geschäftsmodell kann also die Potentialdefinition eine andere sein und ist zudem nicht die einzige Dimension der Kundensegmentierung. So nützt ein noch so hohes Potential nicht, wenn ein (End-)Kunde bspw. beim Wettbewerber arbeitet (also nicht „zugänglich“ ist). In der Realität ergibt sich die Segmentierung der Kunden und Interessenten daher meist aus einer Auswahl von Dimensionen. Üblich sind unter anderem:

  • Potential des Kunden
  • Eigener bestehender Umsatz mit dem Kunden / Marktanteil
  • Loyalität des Kunden
  • Risiko (Bonität)
  • „Meinungsmacht“ des Kunden (Einfluss auf andere Kunden)
  • Zugänglichkeit
  • Produktspezifische Merkmale („Hat ein BMW“ wenn ich bspw. Verkäufer von BMW-Ersatzteilen bin.)
  • Soziodemographische Merkmale

Die Entscheidung für die Dimensionen der Segmentierung hängt von diversen Parametern ab, wie dem Geschäftsmodell, der statistischen Verteilung der Werte, Verfügbarkeit von Informationen, dem Produkt / den Produkten sowie der Frage, mit welchen „Werkzeugen“ man die Kunden bearbeiten möchte.

In der Realität arbeitet man meistens in einer Matrix aus zwei bis drei Dimensionen, oftmals ist dies Potential und Bestandsumsatz:

portfolio-300x251

In dieser Matrix definiert man nun die Kundensegmente. Grundfrage für die Segmente ist, wie (unterschiedlich) man die Kunden betreuen möchte. Was also bspw. ist die ideale Ansprache für einen Kunden mit wenig Umsatz und viel Potential im Vergleich zu einem Kunden mit wenig Potential und viel Umsatz.

So wird zumeist in einem ersten Schritt definiert, wie die Kundensegmente bearbeitet werden sollen:

Segment

AD Besuche / Jahr

Mailings / Jahr

A 4 8
B 2 4
C 1 2
D 0 1

 

Auf dieser Basis werden – meist in einem iterativen Prozess – die Grenzen der Segmente gezogen – oftmals getrieben durch die Ressourcensituation. Wenn bspw. nur Ressourcen für insgesamt 10.000 AD-Besuche vorhanden ist, können nicht mehr als 2.500 A-Kunden mit 4 Besuchen / Jahr definiert werden.

Grundsätzlich ist es aber wichtig nur so viele Kundensegmente zu definieren, wie man unterschiedliche Herangehensweisen hat. Wenn man also A und B Kunde gleich betreut (also bspw. gleich oft besucht und denen das Gleiche erzählt), hat eine Differenzierung zwischen A und B-Kunden keinen Mehrwert mehr.

Am Ende des Schrittes der Segmentierung der Kundengruppen hat man jeden einzelnen Kunden oder Interessenten in ein Zielkunden-Segment eingeordnet (jeder Kunde oder Interessent hat eine Klasse zugeordnet) und es ist klar definiert, wie man die Kunden in jedem Segment angeht.

Schritt 3: Bestimmung der Werte der Segmentierungs-Dimensionen

Ein Punkt der bisher unterschlagen wurde: wie kommt man denn nun zu einem €-Wert für das Potential oder bspw. einer Bewertung der Loyalität oder der Bonität?

Hier gibt es zwei Möglichkeiten: bestimmte Informationen kann man direkt zukaufen, wie bspw. Bonitätsbewertungen von Endkunden oder Firmen. In anderen Fällen wie bspw. dem Potential ist man oft in der Situation, diesen Wert selber berechnen zu müssen. Dies ist Inhalt des zweiten Teils der Artikelserie zum Thema zielgerichtete Kundenbearbeitung.

 Schritt 4: Durchführung und Controlling

Ein im Bereich der Kundensegmentierung gerne vergessener, aber durchaus wichtiger Aspekt ist die Frage der Umsetzung und der anschließenden Kontrolle sowie einem eventuell nötigen Nachsteuern der Segmentierung.

So ist es für die planmäßige Umsetzung entscheidend, dass die Segmentierung konsistent durch alle Systeme gezogen wird (CRM System, Zielvorgaben, Reporting, …) und die Maßnahmen je Segment sauber definiert, unterstützt und durchgeführt werden.

Ebenso ist es entscheidend nach einem definierten Zeitraum zu prüfen, was die Maßnahmen in den Segmenten gebracht haben, also ob (a) die Segmentierung die richtige war und (b) die Maßnahmen für das Segment die richtigen waren. So existiert eine Vielzahl von analytischen Möglichkeiten um im Detail den Erfolg von Maßnahmen und Segmentierungen zu überprüfen. Auf der Basis einer solchen Überprüfung kann im nächsten Zyklus die Segmentierung ggf. angepasst werden.

Fazit

Die richtige Identifikation und anschließende Segmentierung der Kundengruppen ist die Basis einer effizienten Marktbearbeitung. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie den höchsten Ertrag bringen. Die Segmentierung ist jedoch direkt vom Geschäftsmodell und der Vertriebsstrategie abhängig und erfordert eine sorgfältige Entwicklung.

Autor:
Gregor Börner
Principal Consultant