Eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren kann bewirken, dass in den Prozessen des Kundenmanagements teilweise tiefgreifende Veränderungen entstehen. Zu den häufigsten Ursachen gehören die Einführung neuer bzw. ergänzender CRM-Technologien oder Reorganisationen.

Dies macht häufig ein konzeptionell und operativ systematisches Change Management notwendig. Nach den Beratungserfahrungen der ec4u expert consulting ag fehlt es jedoch oftmals an einer konsequenten Steuerung der Veränderungsprozesse im Kundenmanagement, deshalb hat sie hierzu Best Practice-Leitlinien entwickelt:

  • Ziele und Projektverlauf klar kommunizieren

    Es gilt, deutlich zu vermitteln, welche konkreten Erwartungen mit dem Projekt verknüpft werden. Dies schließt ein, dass die individuellen Konsequenzen klar erkennbar werden. Denn wird den Beteiligten der Nutzen der Veränderungen nicht klar, können sie auch nicht als aktive Mitgestalter des Change-Prozesses gewonnen werden. Zu dieser Transparenz gehört auch, mögliche schlechte Nachrichten offen anzusprechen und in späteren Phasen kontinuierlich die Entwicklung des Projekts in seinen relevanten Facetten deutlich zu machen.

  • Alle Beteiligten aktiv einbeziehen

    Um die geplanten Veränderungen im Kundenmanagement erfolgreich zum Ziel zu führen, bedarf es nicht nur einer direkten Einbindung solcher Mitarbeiter, die unmittelbar an der Entscheidungsfindung und Meinungsbildung beteiligt sind. Sondern ebenso müssen alle weiteren, auch operativen Mitarbeiter im CRM-Umfeld einbezogen werden. Hilfreich ist es, Verfahren zu implementieren, die ein individuelles Feedback ermöglichen. Auch der sogenannten „Flurfunk“ sollte in der Kommunikation berücksichtigt werden.

  • Projektrisiken ermitteln

    Unabhängig seiner Art sind in allen Projekten Stolperfallen verborgen, also auch in den Change Management-Vorhaben für CRM. Deshalb müssen die wichtigsten Risiken und Abhängigkeiten ermittelt und dokumentiert werden, um von vornherein notwendige Lösungen und Vorgehensweise dafür zu entwickeln. Dazu gehören erfahrungsgemäß gerade auch die zu erwartenden Widerstände aufgrund einer möglicherweise begrenzten Veränderungsbereitschaft oder Veränderungsenergie in den betroffenen Organisationseinheiten.

  • Stakeholder als Change-Agents einsetzen

    In jedem Projekt sind Multiplikatoren äußerst wichtig, damit eine positive Meinungsbildung auch abseits der offiziellen Kommunikation erfolgen kann. Insofern profitiert ein CRM-Change-Projekt, wenn sich solche Mitarbeiter identifizieren lassen und ihnen als Change-Agents die Aufgabe übertragen werden kann, die geplanten Veränderungen aktiv zu promoten. Sie müssen jedoch in einer frühen Phase des Projekts eingesetzt werden und nicht erst, wenn sich während der Realisierung Akzeptanzprobleme bei den Beteiligten einstellen. Hilfreich ist auch die Einrichtung einer sogenannten Resonanzgruppe (Sounding Board), die die teils verschiedenen Interessen sowie Sichtweisen der Realität im Unternehmen widerspiegelt und zeitnah eine Rückmeldung über die aktuelle Stimmung gibt.

  • Konsequente und umfassende Projektplanung

    Für Projekte, etwa zur technischen Implementierung neuer CRM-Funktionalitäten, gibt es typischerweise immer klare Planungen, für das Change Management sind sie nach den Praxiserfahrungen jedoch häufig nicht ausreichend durchgängig angelegt. Doch auch hierfür ist ein schlüssiger Plan notwendig und müssen alle (Mit)-Verantwortlichen ausreichend über die Projekt-Architektur informiert werden. Außerdem müssen Verfahren für mögliche Zielabweichungen und unvorhergesehene Risiken definiert werden, um sie systematisch erfassen und in die weitere Maßnahmenplanung einbeziehen zu können.

Diese Leitlinien resultieren wesentlich aus den praxisbewährten Methoden des Change Managements der ec4u. Sie folgen einem Kreislauf, der systematisch an den Projektablauf gekoppelt ist. Er beginnt mit der Initialisierungs-Phase zur Ermittlung des Handlungsbedarfs, geht anschließend in die Planungsphase mit der Identifikation von Stakeholdern und Entwicklung des Maßnahmenprogramms und Kommunikationsmix’ über, um dann in die Umsetzungsphase überzuleiten. Die Abschlussphase befasst sich schließlich mit der Verankerung der Veränderungen im Unternehmen und einer Erfolgsprüfung. Durch diesen jederzeit transparenten und wirkungsvoll steuerbaren Prozess gewährleisten wir, dass die Veränderungen auch tatsächlich ihren optimalen Nutzen entfalten können.

Autor:
Sabine Kirchem